2012年11月初，沃尔玛中国宣布战略升级，采购体系首当其冲，全国二十多个采购办公室缩减为8个，原来总部——区域——城市的三级采购模式，调整为总部——区域两级，采购大权进一步回收。不少供应商表示：“沃尔玛会进一步削减供应商，优胜劣汰。”“与沃尔玛做生意会越来越难，此次调整甚至会导致中小供应商批量死亡。”
中投顾问零售行业研究员杜岩宏认为，沃尔玛对全国采购体系进行统一调整，必然对供应商造成较大的影响。沃尔玛的统一、集中采购规模将会提升，供应商的选择也更加严格，小型供应商或将被淘汰。与此同时，区域采购规模的提升必然对采购价格形成向下的压力，供应商的话语权或将会下降。
从沃尔玛此次收权事件来看，事物都有两面性，强势的下游客户也往往意味着更强的议价能力。 因此，我们有必要对我行小企业客户的下游渠道风险保持适度关注。以下为个人观察的几点关注点，供大家分享交流：
一、渠道的稳定性。一般而言，产品或服务的转换成本越高，其业务越稳定。购买商的转换成本是指其放弃原上游渠道，转而使用其他同质或近似产品所付出的成本。如果产品或服务缺乏差异化或成本优势，则购买商的转换成本较低，下游渠道的稳定性较差。因此如何使产品保持一定的转换成本，是保持渠道稳定的关键。
就传统的小企业客户而言，在技术、资金等方面往往不具备竞争优势，难以建立起差异化优势，其与下游客户的紧密度就非常重要了。比如，其所提供的产品占其下游客户所采购该类产品的相当比重（是主要的供应商）；其产品是下游客户产品的核心部件；其产品的固定资产投入很高，而下游客户参与了固定资产的投入和技术开发。
从沃尔玛的案例来看，受影响较大的多是中小供应商，这类供应商多以中间批发为主，往往是某类产品的区域销售商，难以形成差异化的竞争优势，沃尔玛的转换成本很低，故沃尔玛一旦调整采购政策，对该类型客户的影响就很大，甚至是致命影响。
二、渠道的集中度。下游渠道过于集中，购买商的议价能力越强。如果企业下游渠道集中于一两家大客户，则无论下游的成本转嫁或业务关系变更都将对企业的经营造成重大影响，小企业客户尤其如此。而小企业客户在发展初期受市场营销能力、资源的限制，其要快速实现销售收入的增长，势必依靠对少数需求量大的购买商的深入渗透。因此，对该类小企业而言，形成了一种悖论，要做大就需要依靠大客户；而单个客户占其销售额的比例太大，客户稍有风吹草动，就够让人折腾的。
对于小企业而言，实现初期的快速发展后，需要解决的是市场如何铺开，集中度如何弱化的问题。一个可行的办法是以通用性较好的标准产品敲开更多的同类客户的大门，以达到摊薄成本，拓展市场的目的，这种情况下，适当的低价策略或许有效。但就一般的进入商超的小批发商而言，其经营的产品同质化太高，利润空间被厂家和渠道商挤压得已很低，新渠道的拓展不是依赖产品的优势，而更多是依赖人脉关系，从而使其很难解决下游渠道单一的痼疾。
三、渠道的持续性。企业与购买商的合作时间越长，往往合作紧密度越高，彼此的业务渗透越深入。但合作关系的持久更多的应该依靠产品的差异化、技术的进步形成竞争优势，而形成供求双方地位、规模基本匹配，合作关系才能持久。就此而言，大型商超和小型供应商之间似乎又是难以解决的问题。尤其是当前，大型商超之间、商超与电商之间的激烈竞争，使商超企业必需寻求转嫁成本压力的通道，向大型供应商动手动作太大，且由于电商等销售渠道的畅通，使大宗商品的降价空间已越来越窄，那么，向小型供应商所经营的小商品下手显然是更为简单可行的办法。
从我们接触的大型商超类客户来看，强化集中统一采购的策略在几年前就已开始执行，大型商超通过直接对接厂家的集中采购可以进一步降低采购成本，各区域部门的自主采购比例将逐步压缩。因此，从长期来看，以给大型商超供货为生存方式的小型商贸客户的生存空间将越来越小。